То, что вдохновляет вас, может быть мне безраз- лично; мои самые возвышенные ожидания могут совершенно не трогать вас. Адаптируйте стиль своего руководства в соответствии с потребностями других, не отказываясь, однако, и от своих соб- ственных взглядов и ценностей. Передача полномочий: важнейшая часть вашей работы Имейте в виду, что гораздо удобнее и безопаснее выполнять ту работу, к которой вы привыкли, чем что-то новое и неизвестное. Процесс изучения искусства управления-это что-то новое и неиз- вестное для вас, поэтому позвольте себе не быть совершенным руководителем сразу же. Многим руководителям свойственно не оставлять свою прежнюю работу, а просто добавлять к ней еще и обязанности руководителя. Но добавлять без того, чтобы от чего-то отказаться невозможно - иначе вы будете переутомляться и делать все недостаточно качественно. Некоторые руководите- ли стараются делать меньше того, чем занимались раньше, а кое-кто полностью прекращает прежнюю деятельность. Руководство телефонных компаний только отвечает на вопросы своих сотрудников, никто из них не сидит за пультом. Каждый из руководителей может отвечать за 15 -25 операто- Как утвердиться в новой должности 185 ров. Для телефонной компании это обычное прави- л0-руководители не займут место за пультом, если в этом нет особой необходимости. В таких местах, как, например на фабрике, у руководителя может появляться искушение не терять практичес- ких навыков работы с инструментами или оборудо- ванием, и иногда это приветствуется. Однако, важно помнить, что «осуществлять руководство»-это основная работа, а «не терять практику»-это «хобби» ради обучения других и демонстрацион- ных целей. Передача полномочий-это передача какой-то деятельности другому человеку. Это не только перекладывание неприятных заданий на плечи дру- гих, это также и предоставление другому возмож- ности принимать решение и действовать от вашего лица. Однако, если вам действительно нужно передать неприятные задания другому, следует признать, что работа может быть не очень-то приятной, но ее все равно нужно делать. Не делайте вид, что это грандиозная возможность показать себя для вашего подчиненного, если она таковой не является. Почему же бывает так сложно передавать свои полномочия другим? Вот несколько причин этого: I. Если вы передаете то, что хорошо делаете сами, работа может выполняться не в соот- ветствии с вашими требованиями или не 186 так быстро, или не так точно и аккуратно, как ее сделали бы вы. И вот ваше стрем- ление к совершенству твердит вам, что работа делается плохо, хуже, чем когда ее делали вы сами. Задайте себе вопрос: доста- точно ли хорошо она делается для той цели, которой предназначена? И если нет, можно ли научить исполнителя выполнять ее достаточно хорошо? 2. Если вашу работу будут делать другие, из- за своей неуверенности в себе вы можете опасаться, что они сделают ее лучше вас и что вас заменят. Если вы передаете задания рутинного характера, у вас появляется время на более творческую деятельность, такую, например, как обдумывание способов повыше- ния производительности труда.