Они действительно хорошо работают, но легко доводят до отчаяния тех сотрудников, которые не дотягивают до их «фено- менального» уровня. И как бы хорошо они не выполняли свои обязанности, это не компенсирует нарушенный баланс всего коллектива. У них нет уважения к должности, если они только не надеют- ся заполучить ее, поэтому они могут поставить под сомнение законность вашего пребывания в кресле руководителя. Они могут забрасывать вас бесчис- ленными новыми идеями и ожидать от вас немед- ленной реакции. Каждой организации необходимы новые идеи, чтобы выжить, и вам придется найти способ использовать «вундеркиндов» в своей группе. Давайте им специаль- ные проекты, задания с конкретными, вполне ощутимы- ми результатами-ведь они стремятся к достижениям и хотят видеть свой реальный вклад в общее дело. Поручайте им сложные задания, которые иногда будут им не под силу,-они ведь не терпят людей, не способных продемонстрировать высокий уровень интел- лекта и знаний, поэтому им пойдет на пользу, если собственная неудача немного собьет с них спесь и самолюбование. Недостижимая личность Недостижимый человек-это тот, общение с которым кажется вам невозможным. Во время беседы с ним вы теряетесь в догадках, понял ли вас 318 собеседник или хотя бы просто услышал. Сущест- вуют симптомы недостижимости-избегание кон- тактов, бегающий взгляд, отсутствующий вид, неловкая поза тела, частое поглядывание на часы, автоматические ответы «да-да» или молчание. Чтобы «пробиться» к недостижимой личности, вы можете воспользоваться следующими пятью методами: 1. Прямой подход, требующий, чтобы вы сами подняли тему. Например, вы можете сказать: «Мне кажется, вы меня не слышите, и я не знаю, что еще предпринять». Выразите свои чувства, скажите: «Меня расстраивает то, что вы не обращаете на меня внимания». 2. Предупредительный подход, принимающий следующую форму: «Я знаю, что вам было трудно слушать меня в прошлый раз, но давайте попробуем еще раз, выслушайте и другую точку зрения». 3. Терапевтический подход: «По-моему, вам трудно сосредоточиться на обсуждении, вы как будто прячетесь за каменной стеной, и это не дает возможности общаться с. вами. Вы это осознаете? » 4. Ультимативный подход: «Если вы не спо- собны обсуждать этот вопрос, мне придется принять решение самостоятельно». 5. Косвенный подход, который может принять Как осуществлять контроль 319 три формы: написание письма (некоторым людям легче общаться с помощью письменного слова, чем разговаривая), общение через третье лицо или полное игнорирование подчиненного. Важно определить, когда нужно прекратить при- лагать усилия, тратить время и энергию на разре- шение безнадежной ситуации. Испробовав все пять методов, остановитесь-это уже не ваша пробле- ма, а подчиненного. Оценка деятельности проблемных сотрудников Такая оценка состоит из четырех частей. Пер- вая часть-это описание поведения или требо- ваний, которым подчиненный не соответствует. Он должен точно знать, что именно неприемлемо и как это влияет на деятельность всего коллек- тива.