Если вы целенаправлены и хорошо выполняете работу, вас будут уважать, а это для работы важнее, чем просто вызывать, симпатию. Подчиненные обычно невысокого мнения о руко- водителе, который не способен постоять за свое мнение или вообще не высказывает его, не придер- живается высоких требований, не постоянен, не обращает внимания на правила техники безопас- ности и с чьим мнением можно просто не считаться. Третья причина-не точное понимание, что 294 ! будет оцениваться и по каким критериям. Руково- дителю предоставлены объективные и субъектив- ные сведения. Субъективные данные-это лич- ные чувства или мнения. Обычно они бессодержа- тельны и получены из третьих рук. Примером таких данных может служить мнение подчиненного о своем коллеге. С субъективными данными нужно быть осторожным, потому что их нелегко прове- рить, и если объект оценки будет отрицать их реальность, руководителю придется решать, кому же все-таки верить. Лучше всего относиться к ним, как к слухам, и не полагаться на них в вопросах оценки деятельности. Объективные данные-это отчеты, докладные записки, сама продукция, картотеки, жалобы или благодарности клиентов, достижение поставленных целей и ваши личные наблюдения. Четвертая причина-отсутствие постоянной информации. Подчиненные должны знать, как у них идут дела. Тогда регулярная оценка всей работы поможет служащим увидеть свои успехи и неудачи, сравнить методы работы, подумать и спланировать дальнейшую деятельность. Обзор и оценка деятельности Всем нам нравятся одни люди и не нравятся другие без всякой видимой причины. Почему-то с одним человеком мы чувствуем себя свободно и легко и общение приносит удовольствие. Человеку свойственно давать более высокую оценку тому Как осуществлять контроль 295 подчиненному, с которым просто и приятно об- щаться. Поэтому руководителю очень важно разо- браться в своих чувствах по отношению к подчи- ненным, прежде чем приниматься за написание характеристики. Если для симпатии или антипатии к подчиненному нет основательных причин, вы вполне можете подсознательно реагировать на не- кую черту этого человека, совершенно не связан- ную с работой. Может иметь место явление переноса-разви- тие позитивного или негативного отношения к человеку на основании того, что он напоминает нам кого-то другого. Подсознательно ваши подчинен- ные тоже могут осуществлять перенос, как и вы - на них. Например, ваш подчиненный может зави- сеть от вас, задавать множество вопросов, посто- янно ждать вашего одобрения, стараться угодить вам и бояться принимать решения, не посоветовав- шись с вами. Если у вас были младшие братья или сестры, которые всегда зависели от вас, и вы привыкли получать их любовь и привязанность в обмен на помощь, у вас может развиться положи- тельный перенос такого отношения на этого подчи- ненного. Но тот же самый подчиненный может страшно раздражать другого босса, который в Детстве ненавидел свою зависимость от родителей и теперь презирает людей, не способных работать самостоятельно.