Проверьте, совпадают ли ваши чувства с чувствами других. Почему так трудно оценивать труд других? И почему это так редко делается хорошо? Существует четыре основных причины. Во-первых, большинст- ву из нас не нравится давать суждения относитель- но других людей. Когда руководитель близок к подчиненным (если подчиненные-это бывшие коллеги), этот процесс еще больше осложняется. Во-вторых, неприятно критиковать других, потому что за это нас могут невзлюбить. В-третьих, не всегда понятно, какими сведениями пользуется руководитель и правильна его оценка или нет. (Руководитель боится показаться необъективным.) В-четвертых, когда руководитель не оценивает работу постоянно, он будет бояться, что его похва- ла или нарекание удивит подчиненного. (Если же 292 такая информация поступала регулярно, то оценка лишь подтвердит ожидаемое.) Начнем с первой причины: нежелание судить о других. Оно вполне понятно-ведь у каждого из нас есть свои слабости, и если мы не хотим, чтобы судили нас, мы будем воздерживаться от суждений о других. Однако, в обязанность руководителя входит улучшение работы подчиненных, а это невозможно без регулярной оценки их деятельнос- ти. Если вы убедите его, что оцениваете подчинен- ного не для того, чтобы причинить ему вред или ранить, но чтобы улучшить его работу, ваши оценки помогут ему в продвижении по службе, в желании повысить квалификацию. Вы можете по- дойти к оценке работы по-новому. Выберите вре- мя, когда вы могли бы спокойно посидеть и обсудить все проблемы подчиненного. Тогда эта процедура перестанет пугать и вас, и подчиненно- го, вы даже будете ждать ее приближения, потому что она поможет в построении совместных планов и будет способствовать взаимопониманию. Вторая причина-боязнь неприязненного отно- шения подчиненного из-за критики в его адрес. Она основана на том, что того, ктолриносит плохие вести, всегда не любят. Никому не нравится причинять боль другому человеку, и если вы задумаетесь о чувствах подчиненного, вы можете начать свою оценку с разговора именно о чувствах: «Я знаю, что вас расстроит то, что вы сейчас Как осуществлять контроль 293 услышите, вас это может даже ранить. Однако, это не входит в мои намерения. Я очень хочу помочь вам лучше выполнять работу». По крайней мере, вы честно сказали, что понимаете всю неприят- ность этого разговора, его болезненность. Разница между конструктивной и разрушительной критикой - в деталях. Если вы скажете подчиненному о плохом отношении к работе, он просто обидится или рассердится. Но если вы скажете: «Когда вы приходите утром на работу и хлопаете дверьми, кричите на коллег и разбрасываете свои вещи, меня такое поведение расстраивает»-тем самым вы даете подчиненному возможность поразмыслить и изменить свое поведение. Избегайте обобщений, стремитесь к конкретизации. Конечно, критикуя своих подчиненных, вы всег- да рискуете попасть в немилость. Большинству руководителей приходится выбирать между уваже- нием и любовью. И не всегда возможно сочетать и то, и другое.